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Cuando nos decidimos a hacer un viaje relativamente complejo lo primero que hacemos es asegurarnos que nos llevamos el GPS. Yo particularmente uso el móvil y Google Maps, porque lo considero imbatible: sencillo, gratis y actualizado.
La alternativa que tenían nuestros padres o abuelos era siempre la misma: un mapa en papel, fijar un punto de destino y trazar una ruta ‘óptima’ para llegar.
Un mapa, en realidad, es un modelo, se trata de una simplificación de la realidad, que nos permite comprenderla y tomar decisiones (en este caso, antes de salir determinar qué ruta es la adecuada). El problema del mapa ‘tradicional’ es que es estático. Una ruta puede ser óptima al principio pero en cualquier momento se puede complicar: tráfico lento, carreteras cortadas por obras o sencillamente te equivocas de salida. Cualquier pequeño fenómeno nos obliga a consultar otra vez el papel. Saber, primero, dónde estás, y volver a tratar de buscar una ruta que pueda llevarte a tu destino. Cada cambio se hace más difícil para buscar una solución rápida y no está exenta de nuevos pequeños problemas.
¿Dónde están las ventajas de nuestros actuales GPS? Que en el momento en el que te equivocas, o decides cambiar de carretera porque está cortada, automáticamente te calcula y ‘redirecciona’ de la mejor forma posible. El GPS es un modelo mucho más sofisticado, porque te permite incorporar información nueva a cada instante e ir optimizando en cada momento la decisión de llegar a un destino concreto.
Esto que hemos interiorizado tan bien y que nos facilita tanto la vida, en realidad, es un cambio (profundo) que también se requiere en el mundo de las finanzas corporativas, sobre todo, cuando esas finanzas hacen referencia a proyectos y/o empresas de alto contenido innovador, tecnológico o, sencillamente, que vienen a romper las reglas del juego establecidas en el mercado. En este sentido, considero que hay tres hechos que afectan, de lleno, a la forma en la que se gestionan las finanzas corporativas de las empresas, sobre todo las que tienen un alto componente de innovación:
1. Vivimos en tiempo de gran complejidad
Crear algo diferente o de forma diferencial es cada vez más difícil. El conocimiento fluye de forma muy rápida y, como diría Guy Kawasaki: “Siempre hay, en algún lugar, dos tipos en un garaje planeando tu desaparición. O vas por delante de ellos, o lo lograrán”.
La complejidad NO se combate con atajos, esos atajos se manifiestan de distintas formas: eludir que existe (la complejidad) es quizás el más peligroso, pero también lo es el pensar que el pasado permite predecir el futuro o asumir que siempre tenemos información perfecta. ¿Nunca has escuchado eso de ‘seamos prudentes, hay que tener todos los datos para tomar la decisión’? Pues por mucha prudencia que queramos imponer, nunca tendremos todos los datos.
Nunca la información es perfecta, y el hecho de tener buena información hoy nunca te asegurará un buen resultado mañana, porque el mundo (el mercado, el comportamiento de los clientes, la competencia o la llegada de nueva tecnología) es demasiado complejo, dinámico e incierto.
La única forma de abordar la complejidad es a través de la flexibilidad, la capacidad de aprender y desaprender, y actuar de forma inteligente, como los deportistas de élite, que planean cada paso, pero asumen y trabajan sus capacidades para aprender, responder y poder aplicar (aunque sea de forma improvisada) un plan B, C… en cuanto sea necesario. Además de tener una gran capacidad de sacrificio, esfuerzo, formación y resiliencia, para aguantar estos procesos se necesita reconocer que la complejidad requiere no bajar la guardia y asumir que no existen certezas absolutas: ni sobre nuestros productos, ni sobre la competencia ni sobre las decisiones que tenemos que adoptar cada día.
2. Las startups se enfrentan al mundo financiero en desventaja
Esto es un hecho, en un sistema ‘bancarizado’ como el español, una startup cumple todos los condimentos para no pasar por los filtros de cualquier criterio de riesgo de una entidad bancaria al uso: no tiene información contable relevante (no hay pérdidas y ganancias, ni balances, ni base sólida de clientes…), tiene un producto/servicio que busca romper las reglas del juego de un sector, lo cual en sí mismo genera una situación de incertidumbre realmente importante.
El riesgo es significativo y silencioso: la mortalidad empresarial es realmente elevada en etapas tempranas, e incluso en el ámbito de las grandes corporaciones también los datos son aplastantes: 89% de las empresas que estaban liderando la lista de Fortune 500 en Estados Unidos, en la actualidad no existen. Por lo tanto, entran y salen compañías creando un intenso proceso de destrucción creativa.
Constantemente hay personas diseñando y tratando de implementar nuevas soluciones a viejos o nuevos problemas. En definitiva, en las primeras etapas resulta realmente complejo adivinar si una idea será aceptada en un mercado, si será técnicamente factible para lograr los resultados esperados y, sobre todo, si está en condiciones para generar caja, es decir, si permitirá ingresar más recursos de los que se destinan a su lanzamiento.
3. La lógica financiera para analizar los riesgos de las ‘startups’ tiene que perfeccionarse
Y de forma drástica, además. Encapsular la decisión de inversión o apoyo financiero a una startup en un único número (coste-beneficio dada una tasa de riesgo/descuento), es algo tremendamente obsoleto. Siguiendo el ejemplo del GPS, la forma en la que analizamos la viabilidad de las empresas nuevas (sobre todo las más innovadoras, las más sofisticadas y las que más intangibles construyen) es muy similar a los viejos mapas de papel que usaban nuestros abuelos. Servían cuando no había otra cosa y se jugaba a la intuición y a la experiencia para tomar decisiones. Pero ahora, las empresas y las personas se dedican diariamente a gestionar un mapa de complejidad (constantemente pasan cosas, obtenemos información –mucha irrelevante pero otra muy relevante–) y tener una especie de Google Maps es algo tremendamente efectivo.
En este sentido, necesitamos nuestro Google Maps financiero para trabajar con startups. Concretar fases, tramos, hitos relevantes, los cuales determinarán o no la viabilidad de pasos futuros. Ante un riesgo tan elevado, la lógica nos lleva a trocear ese riesgo en distintos hitos con los que puedas aprender, ajustar y tomar muchas pequeñas decisiones que son imprescindibles.
Nunca antes han sido más importantes los experimentos del prueba-error y el aprendizaje continuo. Esos experimentos tienen que diseñarse de forma rápida, al menor coste posible y nos tienen que permitir tomar decisiones con sólidos fundamentos. Por esta razón las metodologías Lean se están imponiendo de una forma aplastante. Hoy tenemos que ser ligeros, probar, testear, aprender, tomar decisiones y no dejarnos llevar por grandes planificaciones.
Las empresas, cuando quieren evaluar la viabilidad o rentabilidad de sus modelos de negocio o proyectos de inversión, tienden a entrar en un ‘lado oscuro’ de la valoración. Y para evitarlo lo primero que se debe intentar romper es el supuesto (como si no pasase nada) de que podemos anticipar los gustos de los clientes, el comportamiento de la competencia o la evolución del mercado (consumo, por ejemplo). Al romper ese supuesto, podemos evaluar escenarios distintos: ¿y qué ocurre si a ese precio nadie adquiere nuestro producto o servicio? ¿Y si nuestra propuesta técnica se retrasa por la incapacidad de nuestro equipo de buscar soluciones de compromiso y hay que invertir más recursos? ¿Y qué ocurre si la competencia reacciona y nos lastra nuestros planes iniciales? Pueden surgir muchas preguntas distintas, distintas para cada empresa, pero que resultan de vital importancia.
Evaluar alternativas se hace imprescindible para tomar mejores decisiones. Al igual que estamos acostumbrados a probar tecnologías, colores, campañas de marketing o materiales de producción, también se hace imprescindible evaluar alternativas financieras. El oxígeno de una empresa es su caja, su cash flow, el dinero que entra, el dinero que sale, lo que inviertes, lo que gastas. La estrategia financiera adecuada, funcionando en modo GPS, es simular cómo de sensible es esa caja en cada decisión relevante.
El objetivo es que al caminar en nuestra tarea de consolidar una empresa, y poder experimentar, se pueda medir, aprender y, por tanto, trocear la complejidad del futuro en pequeñas fases (tan pequeñas como podamos) y tomar decisiones a medida que se vaya aprendiendo de esos resultados. La lógica es: “¡Cuidado! Reserva opciones, que las puedes necesitar. El mundo no es predecible y tienes que tener recursos para invertir a medida que vas aprendiendo”.
En el mundo de las finanzas esto parece un poco locura, ¿verdad? Pero ¿a que no nos lo parece cuando un deportista de élite va hacer un Ironman, o una escalada peligrosa? La clave no es actuar como si la carrera fuera 100% predecible, tus fuerzas tampoco lo serán. No sabes cómo soplará el aire, el sol, si el calcetín te ha hará una herida… miles de cosas… ¿Qué hacer? Guardar opciones, energía, y dosificarla de forma inteligente. Todo deportista de élite es, en realidad, un gran estratega que gracias a su alta formación y experiencia va tomando decisiones pequeñas… pero efectivas y medidas.
Pues el financiero tiene que actuar como un deportista de élite. Tiene que ser capaz de asumir que se acabó eso de vivir del pasado (eso es una condición necesaria y un proceso automático y con el valor añadido justo). Ahora la clave está en cómo valorar opciones de futuro, en cómo conectar los recursos financieros con las distintas posibilidades y ayudar a todos los demás departamentos y personas implicadas en los resultados de una compañía.
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