Esa es mi mentalidad en 2014, cuando mi cofundador Lee Silverstone y yo empezamos Gymtrack, una startup que permite a los miembros del gimnasio hacer un seguimiento automático de sus entrenamientos. Es Peloton para el gimnasio. Es «El futuro del fitness». Es cursi, pero funciona.

A los pocos meses, Dave McClure elige a nuestra pequeña empresa de Ottawa para formar parte de 500 Startups, su famosa aceleradora de SF. Antes de que empiece la aceleradora, recaudamos 500.000 dólares, más que ninguna otra empresa.

Todo va por buen camino. Voy a ser el próximo Steve Jobs. El próximo Mark Zuckerberg.

Después del día de demostración, recibimos una llamada de un fabricante europeo de equipos de gimnasio. (Un acuerdo de confidencialidad me impide nombrarlos, así que vamos a llamarlos EquipFit.) Les encanta nuestra visión. Quieren dirigir nuestra ronda de financiación inicial. Pero ya habíamos firmado una hoja de términos con un VC. Ya habíamos realizado la diligencia debida y no queríamos descarrilar la ronda. Así que le dijimos a EquipFit que no podíamos aceptar su dinero.

Pero siguen presionando. Enviaron a su jefe de fusiones y adquisiciones a través del mundo de Europa a Ottawa. Nos lleva a cenar. Nos dice que se saltará la diligencia y copiará los términos exactos que los VC nos ofrecieron. Y, si lo preferimos, incluso añadirán $250K secundarios para cada uno de nosotros.

Hace un minuto, yo era un estudiante en quiebra. Ahora me ofrecen 250.000 dólares en efectivo, sin hacer preguntas.

Pero descartamos el secundario sin pestañear. Soy un joven de 23 años que no sabe cómo deletrear hardware. Nos ofrecen lo que en el mundo de las startups se considera trivial, pero que en el mundo real es más de lo que el 99% de las personas de 50 años ganan en un año. 250.000 dólares en efectivo por acciones de una idea. Y sin pensarlo, decimos que no.

Somos el próximo Steve Jobs, el próximo Mark Zuckerberg. Ellos no venderían sus acciones tan pronto. ¿Por qué nosotros sí?

Un mes después de cerrar nuestra ronda de capital semilla, recibimos otra llamada. EquipFit todavía quiere invertir. Nos dicen que ya que se perdieron nuestra ronda semilla, ellos liderarán nuestra Serie A. Justo un mes después de cerrar nuestra ronda semilla, tenemos una Serie A liderada.

Estamos en el buen camino.

Esta vez, nos invitan a volar a través del mundo a Europa. La noche anterior a la gran reunión, Lee y yo pasamos horas practicando cómo negociaríamos la valoración de nuestra Serie A. Nuestra petición inicial sería alta: 25 millones de dólares de valoración antes de recibir el dinero.

Teniendo en cuenta que acabábamos de recaudar un mes antes 6,65 millones de dólares, también era absurdo. Vamos y venimos por todas las tangentes posibles que podamos imaginar. Si dicen X, decimos Y. Pero ¿y si dicen Z? Y así sucesivamente. Durante horas. Estábamos emocionados. Pero más que nada, estábamos nerviosos. Cerrar esta ronda significaba todo para nosotros.

No dormí ni un segundo esa noche.

A las 9 de la mañana, llegamos a su sede, similar a la de Google, en un pequeño pueblo de Europa. Nos sentamos en la recepción y esperamos. Y esperamos. Y esperar… ¿Es una táctica de negociación? Tal vez. Finalmente, a las 10 de la mañana, el jefe de fusiones y adquisiciones viene a buscarnos. Hacemos un tour de 2 horas por sus oficinas. Sillas modernas. Mesas de ping-pong (ninguna en uso, por supuesto). Bonita cafetería. A la 1 de la tarde, entramos en una sala. Entran el director general y el director financiero.

Empieza el juego.

Las negociaciones normales de Serie A no son tan emocionantes. Alguien hace una oferta y la otra parte responde. Si el fundador tiene otras ofertas, tal vez haya una pequeña guerra de ofertas. Pero esto no era normal.

«Mira, acabamos de recaudar. No necesitamos el dinero. Nuestro objetivo es recaudar una serie A en 12-18 meses a $ 25M pre-money. Si quieres invertir ahora, genial. Pero tendrá que ser a $ 25M pre-money «.

Nos dicen que estamos locos y abren en una valoración de $ 8M.

Este es el problema de las valoraciones en las primeras etapas: no se basan en nada, especialmente cuando la empresa no tiene ingresos ni productos. No hay nada que negociar. Nada que dar y recibir. No se pueden esgrimir argumentos significativos para cerrar la brecha.

Es una batalla de voluntades.

Nosotros decimos una cifra y la «defendemos». Ellos lo discuten y responden con una cifra. Luego piden un descanso de 30 minutos. Nos vamos a habitaciones separadas y volvemos para discutir de nuevo. Pasamos horas y horas negociando. Si esto fuera una escena de una película, lo calificaría de poco realista.

Pero es real.

Tras muchas horas de discusión, llegaron a 12 millones de dólares y nosotros a 14 millones. El multimillonario fundador de esta empresa está de pie al otro lado de la mesa frente a mí, un niño.

«Escucha, voy a ser honesto (no lo era). Lo más bajo que puedo ir es $ 13.3M. Eso es el doble de nuestra última valoración y es lo más bajo que los VCs nos dejarán ir».

Pensar que éramos el próximo Steve Jobs nos dio una confianza real e imaginaria. Le miré fijamente a los ojos y le tendí la mano como si estuviéramos en Shark Tank.

Y funcionó – me dio la mano.

8 millones de dólares de uno de los mayores fabricantes de aparatos de gimnasia del mundo, a solo 14 meses de su constitución.

Nunca olvidaré la sensación justo después de esa reunión. Lee y yo estábamos en el coche de alquiler, eufóricos. Llevo muchos cafés y no he dormido nada. Apenas estoy despierto. Toda la situación es surrealista. ¿Estamos viviendo una película? ¿Esto acaba de ocurrir de verdad? ¿Soy el próximo Steve Jobs?

Vamos por buen camino.

Una vez de vuelta en Ottawa, las negociaciones se rompen rápidamente. EquipFit pide varias condiciones de control, entre ellas algunas que nuestros socios capitalistas no aceptarían. Queríamos el dinero, queríamos la asociación y, quizás sobre todo, queríamos la publicidad. Intentamos convencer a nuestros inversores, pero no lo conseguimos. Así que, en su lugar, volvemos con un contador.

«Si quieren controlar esta empresa, tendrán que comprarla».

Nuestra «startup» todavía estaba más en nuestras cabezas que en la realidad. Teníamos un equipo, habíamos construido una alfa, pero no teníamos clientes. El producto no estaba listo. No valía 14 millones de dólares. Unas semanas más tarde, EquipFit nos llama: van a comprar nuestra empresa por 14 millones de dólares, todo en efectivo.

Tardamos meses en firmar el nuevo contrato. Envían a varios miembros de su equipo para un due diligence en persona. Pasamos al contrato final, yendo y viniendo con el departamento legal. Elaboramos un acuerdo de empleo. Estoy a punto de recibir 1,7 millones de dólares a la firma, 200.000 dólares al año de salario, una bonificación de 1 millón de dólares en 3 años y aún poseo acciones de la empresa. Estoy comprando Teslas y condominios en mi cabeza.

Tengo 24 años. Lo he conseguido.

Pero luego me preocupo. Parece demasiado fácil, demasiado bueno para ser verdad. Así que, sólo para comprobar la cordura, me pongo en contacto con nuestro abogado, que ha visto cientos de ofertas.

«Shane, ¿cuántos acuerdos llegan tan lejos y fracasan?»

«El 99% de los acuerdos que llegan a esta etapa se cierran.» Genial, somos de oro.

Excepto, como resultó, no éramos de oro.

Éramos el 1%.

Estábamos quemando 250.000 dólares al mes con sólo 1 millón en el banco. Habíamos mantenido las cosas para evitar parecer débiles durante las negociaciones. Pero la plantilla estaba arriba. EquipFit llamó y me dijo que estaban fuera. Habíamos negociado una cláusula de rescisión para evitar que esto sucediera.

Se suponía que EquipFit no podía retirarse a menos que tuviera una de las pocas razones negociadas. Pero, de nuevo, como una nueva empresa que se queda sin dinero, ¿qué vas a hacer … demandarlos? Expusieron varias razones, y ninguna de ellas importó.

La idea de despedir al 66% del equipo que tanto nos había costado contratar era demasiado difícil de digerir. ¿Pasé de multimillonario a la bancarrota en una llamada telefónica? El sueño había muerto. Al principio, estaba enfadado. Luego, me entristecí.

Luego lloré como un niño al que le quitan un caramelo.

Esto es lo que quieren decir cuando llaman a las startups montañas rusas. Lo más alto de lo más alto, lo más bajo de lo más bajo. Sólo hizo falta una llamada. Seguimos adelante durante dos años después de eso. Intentamos varios nuevos pivotes. Contratamos a un nuevo CEO. Pero el aire había sido aspirado fuera del globo.

Gymtrack murió ese día.

Hace unos meses, conocí al fundador y CEO de PUSH. Conocía PUSH desde que empezamos con Gymtrack. Mismo espacio, misma cosecha. En aquel entonces, los descarté como nicho. Iban a por equipos deportivos y universitarios, no a por usuarios convencionales. Medían métricas especializadas que sólo importaban a los atletas serios. A diferencia de nosotros, nunca podrían ser un unicornio.

Pero mientras me contaba su historia, me di cuenta de que lo había hecho bien. Se había abierto camino hacia el éxito partiendo de un mercado más pequeño. Quería crear un producto para las masas, pero empezó vendiendo B2B a equipos deportivos. Los requisitos de capital eran menores y el valor para el cliente estaba más claro. Cuando la confianza de los inversores en los wearables cambió, como suele ocurrir, aún tenía un negocio que podía impulsar.

En lugar de perseguir el bombo publicitario, construyó una empresa. En lugar de perseguir unicornios, aportó valor real. Puede que pienses que no ha cambiado el mundo, pero -desde la perspectiva de sus clientes- sí lo ha hecho. Tuvo tracción real, impacto real, y ahora, una salida real.

Es un millonario real, no sólo imaginario.

A los fundadores se les dice que sueñen a lo grande, que construyan grandes empresas y se lancen por todo. Pero son los capitalistas de riesgo como yo los que venden esos sueños. Yo gano cuando todas las empresas de mi cartera se lanzan al vacío, aunque sólo unas pocas lo consigan. Pero si pones todos los huevos en la misma cesta, será mejor que la vigiles.

¿Podría haberse cerrado la salida de Gymtrack? Tal vez, y entonces estaría escribiendo una historia diferente. Pero una estrategia no se basa en la esperanza. Se basa en la realidad, en probabilidades. Y mientras que la evidencia anecdótica nos dice que las grandes empresas son creadas por jóvenes fundadores como Steve Jobs o Mark Zuckerberg, los datos nos dicen lo contrario.

¿Cuál es la principal diferencia entre los fundadores de empresas en fase inicial y los fundadores de empresas multimillonarias? Los fundadores de startups multimillonarias han fundado antes una startup de éxito.

Como todo en el mundo, la práctica es importante.

A veces, la más grande es la primera. Si es tu caso, estupendo. Pero al principio, tu objetivo con la primera debe ser conseguir una victoria, con suerte, una gran victoria, pero al menos una victoria. Y las probabilidades de conseguir una victoria son mucho mayores cuando te centras en el valor frente a la publicidad, cuando te centras en los clientes frente a la TAM y cuando te centras en construir frente a lanzar.

Les dejo con tres observaciones:

1. Puede que me quiten la licencia de capital riesgo por decir esto, pero si tuviera que volver a hacerlo, reduciría mis ambiciones. Mi objetivo sería crear una startup con tracción real. No me preocuparía por el bombo publicitario. No me preocuparía por la historia de los mil millones de dólares o el TAM masivo. Me preocuparía por ofrecer un valor real a los clientes. Tal vez llegue a 1 millón de dólares de ingresos, tal vez a 10 millones. Si tengo suerte, puede que llegue más lejos. Pero al menos funciona. Al menos hace dinero real, no ganancias de papel y titulares. Al menos, para mis clientes, cambia el mundo.

2. Cuando dicen que las startups son montañas rusas, lo dicen en serio. Las startups no son sólo duras; son emocionalmente agotadoras.Te diría que estés preparado, pero nada te prepara. Que sepas que incluso los cohetes se sienten como montañas rusas desde dentro. Lo que construyes es hiperfrágil. A menudo estás a un empleado, un cliente o un inversor del éxito y de la muerte. Es a lo que te apuntas. Y cuanto más bombo se le da, cuanto más grande es el unicornio que se persigue, más se amplifica.

3. No hay sustituto -ninguno- para resolver los problemas reales de los clientes. Ni el humo ni los espejos, ni las rondas masivas, ni las relaciones públicas ni el bombo publicitario le salvarán si no está resolviendo un problema prioritario para sus clientes. Pueden ser diez clientes o diez mil. Pero si preguntas a tus clientes si solucionas su problema nº 1 o nº 2, su respuesta tiene que ser «Sí».