"Un punto de inflexión para la gestión de las personas". Así de auspicioso e inquietante -según el tamiz con que se mire- es el pronóstico de los principales referentes globales en la materia para el año próximo, según se desprende de distintos informes de tendencias. El mercado -afirman- muestra signos de congelamiento, con la disminución y postergación de incorporaciones hasta tanto se termine de dimensionar el avance de la tecnología y las turbulencias que conlleva. En ese contexto, queda claro que la gestión de las personas en 2026 necesita seguir transformándose, de administración de personas a orquestación de inteligencias. Más simple: ha llegado la hora de que la inteligencia humana y la artificial aprendan a convivir. Y, en ese aprendizaje, en esa integración de ecosistemas, las áreas de RR.HH. tendrán un rol central.

En varias ocasiones he tenido la oportunidad de conversar con los líderes de Gestión de Personas de diversas empresas y el comentario es siempre el mismo: se ven saturados por la cantidad de frentes que tienen que atender, con el agravante de que se manejan con presupuestos cada vez más delgados.

Pero esto no es todo. El sentimiento que manifiestan de "estar siempre en deuda" por no poder complacer a los distintos stakeholders es casi generalizado. Así lo resumió quien dirige el área en una conocida multinacional: "podría trabajar 24/7 y no daría abasto; son tantos los temas -y tan complejos- que ni siquiera tengo tiempo para enumerarlos".

En este sentido, es importante contextualizar que, según el Foro Económico Mundial (WEF), cinco grandes temas marcarán la agenda de cualquier organización:

1. Digitalización liderada por la IA y los sistemas autónomos.
2. Incertidumbre económica, con inflación y crecimiento económico más lento.
3. Envejecimiento poblacional en economías avanzadas y aumento demográfico en regiones emergentes.
4. Fragmentación geo-económica, con tensiones muy cambiantes.
5. Transición verde, mitigando el cambio climático e impulsando la sostenibilidad.

Como dijimos, el año próximo será un punto de inflexión para la gestión de las personas. A esto se suma una preocupación adicional: un reciente informe -Chief People Officers Outlook del mismo WEF- sugiere que, por el congelamiento del mercado y el consiguiente freno en las incorporaciones, prevalece una actitud de wait and see (esperar y ver qué pasa).

Aspectos que definirán la gestión del talento en 2026

La prioridad estratégica número uno de los CEOs sigue siendo el crecimiento. Pero, sin las personas y la cultura adecuada, el mejor plan estratégico es solo una expresión de deseos. Y aquí es donde hay que convertir las prioridades de los CEOs en acciones humanas. Estos son algunos de los aspectos que definirán la gestión del talento en 2026 y más allá:

1. IA + Inteligencia Humana: la nueva pareja de valor en RR.HH.

La IA dejó de ser una promesa para convertirse en una realidad en el día a día de la gestión de talento. Según un reporte de la consultora Gartner, el 75% de los líderes de RR.HH. tiene previsto integrar IA en sus procesos, pero solo el 19% la emplea de forma apropiada.

La prioridad será pasar de la automatización aislada a la co-creación humano-algoritmo. Esto implica repensar la delgada línea entre lo que la tecnología puede hacer y lo que los humanos deben continuar realizando.

Claramente, el futuro no es humanos versus IA, sino humanos con IA, donde la creatividad, la empatía y la ética sean los factores críticos de contribución.

El desafío será generar confianza en los sistemas automatizados, haciéndolos transparentes, explicables y con un respaldo ético en la toma de decisiones.

Se acerca la era de la "reinvención digital responsable", articulando estrategias que integren IA, datos (sobre todo los predictivos) y sensibilidad humana. Más humano, con más tecnología.

Hay una idea que va tomando fuerza: la de unificar los roles de CIO (líder de tecnología) y CPO (líder de personas), a fin de que las transformaciones tengan el impacto esperado, con mirada holística.

2. Diseño inteligente del futuro del trabajo (que ya llegó)

Quienes lideran RR.HH. deben co-crear y respaldar los objetivos estratégicos de los CEOs: crecimiento, generación de valor para el cliente, agilidad en todos los sentidos, productividad, gestión de riesgos y realineamiento del talento.

Y es aquí donde el rol del área de RR.HH. se transforma en un actor clave del negocio, participando de la mesa de decisiones, anticipando escenarios y fortaleciendo la capacidad de la organización para adaptarse.

En esta dirección, el gran reto es rediseñar el modelo de negocios y de funcionamiento. Esto demanda generar una lógica de colaboración entre humanos y tecnología, donde ambos trabajen en conjunto. En su propuesta, Deloitte plantea que la transformación no es "usar IA", sino reinventar el trabajo, las relaciones y la confianza.

Se trata del human-machine teaming, el trabajo en equipo entre humanos y máquinas inteligentes para mejorar la productividad, cerrar brechas de conocimiento e impulsar la innovación.

Las organizaciones más innovadoras están repensando constantemente roles, estructuras y modelos de trabajo: más livianas, más flexibles, más dinámicas, con renovados modelos mentales y enfoques. Quizá aquello que respondía a las necesidades de años recientes no necesariamente tenga significatividad hoy.

Los futuros líderes no dirigirán trabajos, sino conversaciones entre inteligencias. El éxito dependerá de preservar el significado y la dignidad del trabajo humano, incluso en entornos muy automatizados.

3. Falta de talento y planificación estratégica de la fuerza laboral

La falta de talento calificado se ha convertido en uno de los mayores riesgos estratégicos para las empresas. El informe McKinsey HR Monitor anticipa que el 32% de los trabajadores no tiene las habilidades que requiere su puesto actual, y que solo el 12% de las empresas planifica su talento con más de tres años de antelación.

Es en este punto que la planificación de la fuerza laboral basada en habilidades (skills-based workforce planning) se vuelve una necesidad. Significa prever situaciones, mapear capacidades clave y transformar equipos antes de que las brechas sean irreversibles. El reto no será sólo llenar vacantes, sino crear ecosistemas de talento donde la empleabilidad, el aprendizaje constante y la movilidad interna sean la norma.

Toman cada vez más fuerza las ideas de upskilling (mejora de las habilidades actuales) y reskilling (reciclaje profesional). Incluso ya se está impulsando el "designing work to be inherently developmental" (diseño de puestos de trabajo que sean inherentemente para desarrollo), para acelerar los procesos de aprendizaje.

4. Experiencias hiper personalizadas, bienestar integral.

Según diferentes estudios, para la mayoría de los líderes de Gestión de Personas, la mejora de la experiencia del empleado es una prioridad crítica. Lo destaca especialmente un informe de la consultora Mercer en relación a los beneficios: el 78% de los empleados en la región consideran que personalizar su paquete de beneficios demuestra que el empleador se preocupa por su salud y bienestar.

Es entonces cuando la propuesta disruptiva que plantea la respetada y siempre pionera consultora Susana von der Heide emerge como una luz en el camino.

Ella propone actualizar la idea de culturas People Centric (centradas en las personas). Y afirma que "si continuamos cuidando sin desarrollar, estaremos protegiendo a las personas... de su propia evolución".

Y aquí las preguntas que se plantea la consultora: ¿qué significa cuidar de nuestra gente? ¿escucharla? ¿contenerla? ¿hacer que todos se sientan incluidos? Sí, claro. "Pero hoy no alcanza solo con eso", advierte.

"Cuidar es también enseñarle al otro lo que está por aprender. Bienestar sin poder es una trampa. Una falsa seguridad que, en vez de prepararte, te adormece", explica von der Heide. Y plantea la idea de People Capability Centric (centrada en las capacidades de las personas).

Hay que comprender que el bienestar también se reinterpreta con un enfoque holístico de la salud física, emocional, mental, laboral y financiera. Bienestar ya no es un programa, sino un reflejo de la cultura. Consiste en crear una cultura centrada en que las personas estén realmente bien, un entorno en el que todos se sientan conectados, valorados y apoyados, sin importar cómo o desde dónde trabajen.

Los modelos "talle único para todos"" ya no son aplicables: el futuro es hiper personalizado. Las empresas que escuchen genuinamente a sus colaboradores y les ofrezcan soluciones individualizadas y flexibles son las que podrán fidelizar a los mejores talentos.

Este es un aspecto en el que, People Analytics (analítica de datos referida a las personas), el feedback en tiempo real y las herramientas digitales serán esenciales para conectar con velocidad e impacto.

5. Cultura y liderazgo en el cambio ingobernable

No es fácil estar transitando ciclos de cambios exponenciales, con recortes, reestructuraciones y, simultáneamente, la necesidad de reinventar la cultura y el liderazgo con el propósito como brújula.

Un nuevo concepto emerge en este aspecto. Gartner sugiere la idea de liderar a través de un "cambio ingobernable" (Leading through ungovernable change), un estado en el que el ritmo del cambio supera la capacidad de control. Y tiene estas características:

• Volumen: No solo hay una mayor cantidad de cambios, sino que estos se superponen, ocurriendo uno encima del otro.
• Ritmo: los cambios no solo son más rápidos, sino también continuos, sin una fecha clara de inicio o de finalización.
• Complejidad: los cambios no solo son más amplios, sino que además presentan múltiples interdependencias.
• Factores externos: el cambio está impulsado por fuerzas externas, con impactos que provienen de todos los frentes: tecnología, política, incertidumbre económica, tendencias sociales, etc.

Por eso, las empresas deben dejar de buscar controlar el cambio para desarrollar "reflejos de cambio": habilidades aprendidas y practicadas para responder con flexibilidad ante lo inesperado. Entre ellas: apertura, gestión emocional y del tiempo, dominio tecnológico y lectura de contexto.

Los líderes deben dejar de ser solo inspiradores del cambio y empezar a integrarlo en el trabajo. Los que lideran la gestión de las personas se convierten en "arquitectos de la adaptabilidad organizacional", capacitando a los colaboradores para tener éxito en la incertidumbre, previniendo y evitando la fatiga del cambio.

6. Variedad de modelos de trabajo y ecosistemas líquidos

Por último, empieza a consolidarse una de las ideas desarrollada por Salim Ismail, Peter Diamandis y Machael Malone en Organizaciones Exponenciales 2.0, de la "fuerza laboral fluida", que reúne a colaboradores permanentes, autónomos, contratistas y algoritmos colaborativos. La línea entre lo interior y lo exterior se desdibuja.

Esta tendencia implica transformar los sistemas de recompensa, evaluación y pertenencia para incorporar a todos los actores del ecosistema laboral.

Asimismo, se consolida "HH.RR. Glocal", un término que integra la perspectiva global con la sensibilidad y relevancia local, ajustando políticas y beneficios a las necesidades locales. La clave será la cohesión en equipos híbridos y multiculturales, creando comunidad en entornos fragmentados.

Además, un aspecto en que se seguirá discutiendo será el del lugar del trabajo: presencialidad, modelos híbridos o virtualidad, con tensiones presentes entre las ambiciones de los colaboradores y las definiciones de las empresas.

Conclusión: el futuro es cada vez más humano

La gestión de personas en 2026 necesita seguir transformándose. Como enunciamos al comienzo: de administración de personas a orquestación de inteligencias. Para ello es necesario repensar los procesos clave, alineando personas, estrategia y tecnología, en tiempos de cambios ingobernables. De un enfoque fragmentado a una estrategia integrada.

Los nuevos líderes de talento serán evaluados no solo por lo que logran, sino por cómo lo logran. Las áreas de RR.HH. se erigen como guardianas de la integridad -tanto humana como digital- y la IA responsable. Es la conciencia humana y ética de la organización.

El objetivo común, la transparencia y la justicia se convierten en las nuevas medidas del éxito. Aquellas empresas que logren integrar sus acciones con sus valores conseguirán legitimidad y reputación perdurables.

Las áreas de RRHH están evolucionando para convertirse en "orquestadoras de ecosistemas" donde personas, tecnología y propósito se entrelazan. Los estudios coinciden en una misma conclusión: los líderes de talento deberán ser visionarios, humanos y tecnológicos para mantenerse vigentes y contribuir al crecimiento y la competitividad de sus empresas.

Porque la tecnología sin humanidad no conecta. Y lo humano sin tecnología, ya no alcanza.

Por Alejandro Melamed, doctor en Ciencias Económicas, conferencista internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).